山西漢明堂助力經銷商轉型品牌運營商
經銷商升級轉型為品牌運營，是時代發展的必然，是市場充分競爭的成熟表現。
這是一個破舊立新的蛻變過程，必然面臨著某些放棄。
品牌運營商與傳統經銷商有何不同?
轉變到底需要克服哪些困難?
對此，本刊記者采訪了火太陽品牌策略設計機構董事長杜曉東(以下簡稱杜總)。杜總曾助力眾多經銷商成功轉型為品牌運營商，如江中實業轉型做上海光明烘焙糕點，經過火太陽的精心策劃，由原來的1億元的產品代理規模，發展為現在的6~7億元的產品銷售規模。又如上海中洋寶、廣州珍奇味等等。因此，經過多年的實際操作，在經銷商轉型問題上，杜總有其獨特的見解。
經銷商≠運營商
經銷商是市場競爭不夠充分的時候重要的流通環節，是指將購入的產品以批量銷售的形式通過自己擁有的分銷渠道向零售商進行銷售的獨立或連鎖的商業機構。從社會分工的角度來講，經銷商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。他的職責是將產品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。經銷商所賺取的是通路分銷價格差異利潤。中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產品“搬運”至售點實現實際銷售的需求，是經銷商存在的基礎。經銷商的優勢在于對區域市場情況通透的了解，消費心理、消費習慣、承受能力的熟悉，渠道分銷能力是其核心競爭力。早期經銷商普遍資源有限，且管理技巧和銷售隊伍水平較低，沒有自己的品牌，不能根據自己的意愿生產完全符合自己要求的產品，最主要是沒有策劃運營能力，只有分銷配送功能。
與經銷商相比，運營商能夠完全掌握各層物理網絡，具有完備的品牌、業務設計、策劃、實施、營銷的人力財力。運營商的核心價值在于其對市場的掌控力，包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面，基于這兩種掌控力運營商才能夠針對運營區域進行合理的營銷策劃實施作業。運營商較早出現于家電和汽車等對于服務要求較高的行業，如中國的家電行業巨頭“蘇寧”和“國美”�，F在幾乎各行各業都開始了經銷商向運營商轉型的過程，而較早完成運營商轉型的企業幾乎都成為行業龍頭。從產品代理模式看，品牌運營商分為兩類：由純品牌買斷商向品牌買斷加傳統代理的復合式經銷商轉變和由傳統代理式經銷商向品牌買斷商轉變;從品牌發展深度看，品牌運營商也分為兩類：依托知名廠家品牌和創造自己的延伸品牌;從品牌發展深度看，品牌運營商的品牌分兩個層次，即產品品牌和自有品牌。高層次的品牌運營商是讓所代理的產品品牌依托在自己的品牌上，即創造自己的品牌。
經銷商和運營商的區別就在于“銷售”和“營銷”。經銷商為了銷售而行動，運營商為了營銷而產生思想。“銷售”更多是行動，對于品牌和銷售管理大都依據總部的相關政策來實施，屬于執行層面。故經銷商的關注點側重在銷售政策上，因此，經銷商低價傾銷依靠年終返利獲利的現象比比皆是。這種經營方式暴露出來生產企業的營銷弱勢和經銷商的短視。而“營銷”是思想如何轉變成為現實的、有針對性的選擇合作伙伴，規劃未來戰略和當前戰略性戰術的行為，故成功的運營商能夠依靠自身的營銷從而改變生產制造企業。
綜上所述，杜總總結了經銷商與運營商的具體區別：一是話語權不同，品牌運營商的話語權要比經銷商大的多;二是虛擬資金的積累，品牌運營商往往擁有自己的品牌，因此相對經銷商而言，其擁有“無形資產價值”。就像可口可樂老總說的，就算全球的可口可樂廠一夜之間都被燒光，我仍能保證第二天市場上可以見到可口可樂的產品。這就是無形資產的價值;三是運營商在品牌上可以掌握自己的命運。而經銷商只能依據廠家的命運而起伏;四是品牌的發展空間更大：機遇多——上市、全國性發展等等;五是風險不同，品牌商面臨的風險相較經銷商要大、要多，但同時這也意味著品牌上擁有很多經銷商所沒有的發展機遇。
經銷商轉型的“天時地利人和”
如今的經銷商在經營過程中發現越來越困難了，因為強勢的領先企業渠道越來越下沉，在鄉鎮村都已經有了專賣店存在，現在連鋪貨都變得困難，大量鋪貨還面臨著消化不掉的風險。銷售環節的增多和服務及品牌的要求提高，前幾年還能夠偏安一隅的想法如今被一步步擊碎。中國通脹的持續，城市居民可以實際支配的收入越來越少，而農村居民實際可支配的收入卻在不斷增加，經銷商與這些新興市場新興消費者卻漸行漸遠，而運營商卻恰恰相反，在生產企業的緊密配合下，渠道一步步下沉，消費人群不斷擴大，品牌影響力進一步凸顯。對此，杜總為我們總結了經銷商向運營商轉型的必然及自身優勢：
首先，現在的經銷商很有危機感，一方面所代理的產品不是他自身擁有的，需要不斷達到廠家的要求才能避免被淘汰;另一方面，經銷商面臨著下游終端賣場的壓力。有這雙重的壓力;
其次，中國經銷商一般起家比較早，都有十幾年的發展歷程，同時也積累了一定的資金，有了物質方面的充分保證，他們往往積極地追求更高層次自我價值的實現。
最后，經銷面臨很多機會點：一則其渠道資源豐富，經過多年的發展，這些發展起來的經銷商擁有比較健全的渠道網絡、對終端的掌控力也相對較強，同時客情也比較牢固;二則其擁有豐富的市場作業經驗，有的經銷商對于區域市場的操作經驗甚至超過了廠家;三則合作者的優勢，經銷商在某一定去擁有一定的知名度，這往往導致一些廠家謀求與他們進行貼牌生產合作。
轉型“三部曲”
傳統型經銷商向品牌運營商轉變面臨著對內和對外兩類問題�！皞鹘y型經銷商做生意，品牌運營商做事業”。傳統型經銷商可能更注重于當前利益，而品牌運營商則會從遠處、高處著眼。從戰略戰術層面來看，傳統型經銷商主要是為戰術而戰術，而傳統型經銷商則是為戰略而戰術，即所有的戰術是為了達到一種經營高度，而不僅僅為了停留在戰術層面獲得短期利益。那么如何實現這種轉變呢?對此，杜總總結了經銷商向運營商轉型的必備條件：
一是思想高度要進一步提升。公司升級后，會由原來對市場的“點”操作，轉為對“面”、甚至是立體“空間”上的操作。因此，要求公司人員的整體素質要有很大的提升，這一提升不單單指公司老板，而是要在老板的帶動下，公司全體員工都要有提升思想的意識，要努力跟上公司的發展步調;二是要有較長遠的規劃，即要有3~10年的長遠規劃。傳統型經銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規模的經銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業，就得有整體規劃，有遠景。因此，要想做品牌運營商，經銷商老板必須對企業的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的經銷商。所謂定位并不是一定要做多做大，而是如何挖掘和建立自己的獨特優勢。三是要有較強的品牌素養，要有過去的“理性”銷售，向“感性價值”上傾斜。
案例分享：
火太陽：“扁擔老頭”成長的見證者
扁擔老頭是目前比較成功的從經銷商轉型做品牌的一個案例。從一開始就選擇了與火太陽品牌策略設計機構的全案合作。經過雙方的努力，扁擔老頭的銷售額每年的增長率都在50%以上——第一年3000萬、第二年5000萬、第三年8000萬、第四年1.3億、第五年是近2個億……
杜總總結扁擔老頭成功的關鍵主要有以下幾點：首先是品類選擇成功。在國內，豆制品都具有健康、營養價值高的形象，且當初國內該行業的市場還處于萌芽階段，客戶選擇了一個比較恰當的時機進入該行業;其次是質量保障。扁擔老頭擁有自己的生產加工廠，快速實現了自我生產，對產品質量有很好的把控能力，這在食品安全事件頻發的國內食品行業，非常關鍵。產品質量是企業能夠生存和發展的根基。最后是持續的品牌推廣。這正是火太陽品牌策略設計機構為“扁擔老頭”打造的品牌樹立、發展、提升三個階段：第一階段是品牌認知階段，即讓消費者對品牌、產品產生好的印象�；鹛栐O計了和藹可親的挑著扁擔的老人的形象，從字體到包裝設計，都傳遞著樸實與依賴感，氣質明確而鮮活，第一時間吸引消費者的眼球;第二階段是強化消費者對產品的好感。品牌是產品質量的載體，有了優良的產品質量，才能讓消費者對產品品牌產生持續的好感，“扁擔老頭”在產品質量上從未松懈過，經過多年的發展，在消費者心中樹立了良好的產品質量及品牌形象;第三階段是“扁擔老頭”的品牌升級階段，經過進一步的品牌價值提升，“扁擔老頭”升級后的產品將在本次成都春節糖酒會上會與經銷商見面。
